ZROZUMIENIE UMOŻLIWIA ZASTĄPIENIE NIERACJONALNYCH DZIAŁAŃ LUB BEZRADNOŚCI PRZEZ DZIAŁANIA RACJONALNE
Wbrew wszelkim pozorom, nikomu tak naprawdę nie zależy na
optymalizacji zarządzania, bo to musiałoby prowadzić do eliminacji całej armii
"kierowników". Zamiast tego wprowadza się coraz więcej szykan wobec
pracowników, a to prowadzi do...... mnożenia rozmaitych stanowisk
kierowniczych, służących głównie nadzorowaniu (kontrolowaniu).
Tymczasem zarządzanie personelem nie jest celem działania firmy.
Pochłania wielkie środki finansowe, prowadzi do zatrudniania "specjalistów ds.
personalnych", którzy de facto zajmują się jedynie "sterowaniem jałowym".
Celem działalności każdej firmy jest osiągnięcie zysku. Wprawdzie
psycholodzy powiedzą, że celem jest samorealizacja ludzi w procesach pracy, ale
będzie to nieporozumieniem. Nikt - jak do tej pory - nie zakładał firmy tylko
po to, aby pracownicy mieli się gdzie samorealizować.
Skoro wskazana byłaby realizacja obu czynników (zysk i
samorealizacja), to rozwiązanie jest inne, niż upatruje się go dotychczas.
Podane niżej rozważania oparte są na pracach najwybitniejszego
polskiego cybernetyka - Mariana Mazura .
Zarządzanie mikro i makro
Zarządzanie w swej istocie nie jest niczym innym, jak jednym z
rodzajów sterowania, a więc podlega wszystkim prawom tego typu działalności
(jako że ze słuszności twierdzenia ogólnego wynika słuszność wszystkich
dotyczących go twierdzeń szczegółowych - i jest to zupełnie niezależne od
faktu, czy się to komuś podoba; podobnie słuszność matematyki jest niezależna
od tego, czy jej twierdzenia podobają się księgowym). Ponieważ nie jest to
traktat z podstaw sterowania, czy zarządzania, dla ilustracji różnicy między
"ręcznym sterowaniem", a wykorzystaniem zjawiska samoregulacji, posłużymy się
przykładem, znanym chyba wszystkim z autopsji.
Jeśli na skrzyżowaniu dróg postawimy policjanta dla kierowania
ruchem pojazdów, to w ciągu kilku minut mamy zapewniony korek. Taki rezultat
musi być zawsze i to z dwóch powodów: po pierwsze - wpływ ma tutaj poziom
przetwarzania informacji (szybkość przetwarzania wielu naraz), po drugie -
informacje są przetwarzane przez jeden tylko przetwornik informacji (czyli mózg
policjanta).
Gdyby policjant zszedł ze skrzyżowania sterowanie wróci do wielu
obwodów sterowniczych (myśleć muszą wszyscy nadjeżdżający kierowcy, których
interes jest taki sam jak w działalności policjanta - uniknięcie kolizji). Mamy
sprzężenie wielu przetworników informacji, z których każdy - działając we
własnym interesie - działa w interesie ogółu. Efekt jest taki, jaki daje
sprzężenie pamięci RAM wielu komputerów.
Policjantowi trzeba za jego pracę zapłacić - mimo gorszego
rezultatu; kierowcom nikt płacić nie musi, a rezultat jest lepszy.
I to już wszystko na temat przewagi samoregulacji nad "ręcznym
sterowaniem". Nie tylko proste, ale i nie do podważenia.
A tymczasem przyjrzyjmy się, jak wygląda sterowanie (zarządzanie,
administracja) w firmach (w rządzie, w Sejmie, w państwie).
W rozmaitych instytucjach (nie tylko firmach, bo dotyczy to również
całej szeroko rozumianej administracji państwowej i samorządowej) można spotkać
schematy rzekomo będące schematami "organizacyjnymi", a więc w założeniu
ułatwiającymi i opisującymi zachodzące procesy sterowania, ergo - zarządzania.
W rzeczywistości przedstawiają one jedynie hierarchię stanowisk
kierowniczych, jak choćby "prezes", "v-ce prezes ds. ekonomicznych", "dyrektor
personalny", czy "dyrektor biura zarządu" - z podaniem nazwisk osób,
zajmujących te stanowiska.
Natomiast nie ma tam ani słowa o tym, kto zajmuje się postulacją ,
kto optymalizacją , a kto - realizacją . Brak zatem schematu funkcjonalnego!
Mnogość stanowisk wskazuje raczej, że... nikt się tam takimi
rzeczami nie zajmuje, albo że niektórzy zajmują się to tym, to owym - jak się
zdarzy, reszta zaś uprawia "sterowanie jałowe", tzn. przenosi tylko polecenia
"w dół" i meldunki o realizacji "w górę", nieraz nawet bez ich zrozumienia.
Uprawiane jest więc "sterowanie łańcuchowe", typowe dla piramidy zarządzania.
Polega ono na tym, że stanowisko kierownicze dowolnego szczebla jest sprzężone
ze stanowiskiem bezpośrednio wyższego szczebla (od którego otrzymuje polecenia
i któremu składa meldunki), oraz ze stanowiskiem bezpośrednio niższego szczebla
(któremu wydaje polecenia i od którego także otrzymuje meldunki).
Rezultat jest taki, że na żadnym szczeblu kierowania nikt nie
widział realizacji czegokolwiek, a wszystko, co wie o sytuacji, pochodzi z
meldunków niższego szczebla.
Praktycznie wygląda to w ten sposób, że z otrzymanych rozkazów na
każdym szczeblu kierownictwa ktoś czegoś nie zrozumiał, ktoś inny coś pominął
lub przeoczył, a jeszcze inny - dodał coś "od siebie". Powstałe w ten sposób
niejasności każdy interpretuje tak, jak mu wygodniej. Co gorsza - wszystkie
wynikające nieprawidłowości trwają przez dłuższy czas (przyczyniając się do
strat), bo meldunki o nich również muszą przejść przez wszystkie szczeble, tym
razem "do góry". Po drodze także ulegają zniekształceniom i dotarłszy wreszcie
do szczytu owej piramidy są bardzo dalekie od odzwierciedlania rzeczywistego
stanu rzeczy. Czy tak jest rzeczywiście ? Wystarczy spojrzeć na administrację
po reformie administracyjnej. Piramida zarządzania powoduje, że rozkazodawca z
wierzchołka piramidy przez miesiące, a czasem i przez całe lata nie orientuje
się, jak jego rozkazy są naprawdę wykonywane. Zupełnie jak w zabawie w "głuchy
telefon".
Najprzykszejsze jest stanowisko kierownicze pierwszego, szczytowego
szczebla, jeśli stanowisko drugiego szczebla jest obsadzone tylko przez jedną
osobę, stanowiącą "szyję, która kręci głową". Pierwszy wydaje rozkazy drugiemu,
a od niego otrzymuje informacje o ich wykonaniu. Przy czym dalsze rozkazy są
wydawane, albo i nie, a meldunki są prawdziwe albo fałszywe - zależnie od
interesów tej drugiej osoby. Przykład - królem Francji był Ludwik XIII, ale
faktycznym jej władcą - kardynał Richelieu. Przykład czasowo bliższy -
premierem był Jerzy Buzek, a faktycznym rządzącym - Marian Krzaklewski.
Oszukiwanie "władcy" (szefa) jest tym prawdopodobniejsze, jeśli ma
on skłonność do wybuchania gniewem na prawdziwe wiadomości o złym stanie
rzeczy. To z tego powodu dla starego Rockefellera drukowano osobny egzemplarz
dziennika New York Times", zawierający same "pomyślne" informacje. Podobnie
sytuacja wyglądała w przypadku niegdysiejszych I Sekretarzy KC PZPR.
Piramidy zarządzania wykazują szczególną trwałość. Każde zachwianie usiłuje się
ratować rozmaitymi sposobami.
Pierwszy z nich - to tendencja panująca obecnie w Polsce - polega
na ujmowaniu przepisami wszystkiego, co się da. Ale jeśli przepisy są
ujednolicone, to nie pasują do różnorodności życia praktycznego, a wtedy stają
się szkodliwe. Jeżeli zaś są bardzo zróżnicowane - to musi ich być bardzo dużo,
a wtedy pociągają za sobą koszt większy od strat spowodowanych ich brakiem. I
równie często stają się szkodliwe. Tu można wskazać wzrost liczby rozmaitych
koncesji, wymaganych dla rozpoczęcia działalności w szeregu dziedzinach.
Drugim sposobem jest wprowadzanie kontroli, co stanowi wypędzanie
diabła Belzebu-bem, jako że nie wierząc meldunkom kontrolowanych, trzeba
dowierzać meldunkom kontrolujących - czyli zysk żaden, a straty wzrastają, gdyż
kontrolerzy kosztują jeszcze więcej niż kontrolowani.
Trzeci sposób ratowania piramidy zarządzania polega na kierowaniu
meldunków ze wszystkich szczebli do wszystkich szczebli ("do wiadomości"), co
powoduje istną powódź papierów, których nikt nie czyta, gdyż na samo ich
czytanie nie starczałoby czasu, nie mówiąc już o robieniu czegoś w wyniku tej
"lektury".
Czwartym, najczęściej stosowanym sposobem, jest zadawalanie się
pozorami jakiego takiego ładu i nie przyglądanie się problemom z bliska.
Jest godne uwagi, że jakoś nikt nie myśli o najwłaściwszym rozwiązaniu, jakim
jest dostosowanie struktury zarządzania do rzeczywistości i dobieranie
odpowiednich ludzi - ale nie "z teczki", z "klucza", a na podstawie faktycznych
kompetencji.
A sama rzeczywistość jest taka, że dopóki władcy rządzili we
własnym interesie, dopóty struktura piramidy była uzasadniona: u góry rządzący,
u dołu rządzeni, a pośrodku ci, którzy dla rządzących stanowili górną warstwę
rządzonych, a dla rządzonych - dolną warstwę rządzących.
Od czasu jednakże, gdy rządzenie ma się odbywać w interesie całego
społeczeństwa (państwa, społeczności, firmy), piramida zarządzania - z jej
rozróżnianiem "góry" i "dołu" - straciła rację bytu. Zamiast niej konieczny
jest obieg oddziaływań:
- z potrzeb użytkowników wynika funkcjonowanie postulatorów (zajmujących się
rozeznawanie potrzeb społecznych),
- z funkcjonowania postulatorów wynika funkcjonowanie optymalizatorów
(znających metody rozwiązywania problemów i podających ich rozwiązania),
- z funkcjonowania optymalizatorów wynika funkcjonowanie realizatorów
(zajmujących się umiejętną realizacją - polityki państwa, rozwojem regionu,
produkcji, usług).
W ten sposób koło się zamyka, kręcąc rozwój społeczny bez końca.
Jak piramida wygląda w firmie, w państwie - wiedzą wszyscy.
Istnieje radosna twórczość w budowie szczebli pośrednich ("głuchy telefon" -
vide: powiaty w strukturze administracji), stanowisk coraz bardziej
szczegółowych (typu "specjalista do spraw"), prowadzących do tego, że już
niedługo będą musiały powstać stanowiska "specjalistów do......... niczego". A
wszystko to jedynie po to, aby piramida zarządzania mogła dalej funkcjonować.
Tylko nie rozróżnianie praw sterowania prowadzi do zjawiska Parkinsona (pora
przestać nazywać je prawem, bo prawo funkcjonuje w każdych warunkach, a
zjawisko to istnieje tylko w zakresie obowiązywania piramidy zarządzania i
braku znajomości zasad doboru pracowników na określone stanowiska).
Stwierdzenie potrzeby selekcji pracowników na odpowiednie
stanowiska jest tak oczywiste, że aż banalne. A jednak wprowadzenie jej do
praktyki zarządzania będzie dopiero zadaniem - bardzo mozolnym - nauki
jutrzejszej, bo dzisiaj kształci się specjalistów w zakresie wiedzy sprzed 50
lat.
O wadze problemu zarządzania i oporach z tym związanych może świadczyć trwający
od tysiącleci zamęt, w którym nie brakuje chyba ani jednego błędu z możliwych
do wymyślenia.
Pobieżna choćby ich lista wygląda następująco:
- traktowanie posiadanej władzy jako przywileju ("prawowity" władca), jako
nadrzędności nad rządzonym pospólstwem (ceremoniały, pałace), jako autorytetu
("obraza majestatu" - jak to było w Sejmie z Andrzejem Lepperem ?), jako łaski
wyświadczanej społeczeństwu ("miłościwie panujący" - zupełnie jak w przypadku
dyrektorów hipermarketów różnych sieci handlowych) - ale nigdy jako obowiązku
rozwiązywania problemów decyzyjnych i to z przedstawieniem dowodu trafności,
- nieodróżnianie potrzeb własnych od potrzeb społeczeństwa, albo zaspokajanie
potrzeb własnych, traktowanych tak, jak gdyby to były potrzeby społeczeństwa
(np. moja pensja ponad wszystko - tu: Rada Polityki Pieniężnej, a dokładnie
wystąpienie niektórych członków do sądu o zaległe wynagrodzenia),
- nieodróżnianie postulacji od optymalizaji (to tak jak u nas z Sejmem - jest
po-stulatorem w zakresie potrzeb społecznych, ale z rozpędu stara się być
optymalizatorem - jak gdyby zasiadali w nim sami znawcy teorii optymalizacji, w
czym gubią się u nas nawet wybitni ekonomiści i prawnicy); podobnie nie
odróżnianie postulacji od realizacji (przykładem jest tu radosna działalność
byłego ministra i v-ce premiera L. Balcerowicza, który jako cel do osiągnięcia
wskazał uzdrowienie gospodarki, zamiast rozwój społeczeństwa - stąd już tylko
krok do nadmiernego monetaryzmu i uduszenie rozwoju społecznego),
- niezrozumienie faktu, że realizacja jest problemem decyzyjnym,
- zaliczanie do zarządzania takich funkcji, które nie są postulacją, realizacją
ani optymalizacją - polegają bowiem jedynie na przenoszeniu informacji od
jednego stanowiska do drugiego (a więc "sterowanie jałowe"),
- przenoszenie samych tylko informacji, bez zrozumienia zawartych w nich treści
- jak to się z reguły zdarza, gdy podejmujący decyzję na podstawie dyskusji
fachowców sam nic z tego nie rozumie, a tylko opiera się na tym, że za jednym z
dyskutowanych poglądów opowiedziała się większość uczestników (co jest
pseudosterowaniem, pseudozarzązaniem) i znów wypada wskazać na głosowania w
Sejmie.
Ponieważ zarówno państwo, jak i każda firma (nie mówiąc już o
każdym człowieku) spełnia kryteria, jakim odpowiada system autonomiczny -
likwidujący zagrożenia dla swego istnienia i przeciwdziałający występowaniu
takich zagrożeń, więc uwagi dotyczące funkcjonowania człowieka odnoszą się w
pełnym zakresie do funkcjonowania firmy, jak i społeczeństwa.
W sumie: zupełnie inaczej przedstawia się kwestia zarządzania
(sterowania systemu), jeśli wreszcie uświadomimy sobie, że zarządzanie jest
działalnością z zakresu rozwiązywania problemów (z podawaniem dowodów
słuszności rozwiązań), a problemów decyzyjnych są tylko trzy rodzaje. Temu
powinna być podporządkowana struktura firmy. Inaczej jest to "tworzeniem bytów
ponad potrzeby". A że powrót do normalności nie jest łatwy widzimy choćby po
tym, jakie opory napotyka ekipa rządu L. Millera oraz..... jakie błędy sama
wprowadza, próbując zmian dokonywać. Który bowiem kierownik (dyrektor, prezes)
powie o sobie, że jest niepotrzebny? Zaś jako podobnie błędne podejście można
wskazać zmiany w ustawodawstwie, dokonane przez tą samą ekipę premiera Millera,
określające kryteria doboru kadr na stanowiska państwowe urzędników służby
cywilnej. O powołaniach na te stanowiska powinny przesądzać nie "wiedza i
umiejętności zawodowe", ale kompetencje osobiste "twarde", o czym znowu
zapomniano - a przecież można mieć dużą wiedzę i nie umieć jej wykorzystać
(przy niskim poziomie intelektu), a widząc lepszych od siebie po prostu ich
niszczyć i nie dopuszczać do awansów autokratyczne zarządzanie, związane z
jednym z typów dynamizmu charakteru). Umieszczenie w przepisach tak
sformułowanego kryterium doboru jest stawianiem wozu przed koniem.
Kiedy już uporządkujemy strukturę, pozostanie problem efektywności
jej funkcjonowa-nia, czyli zagadnienie doboru kadr na odpowiednie stanowiska.
Dobór kadr
Od początku ludzkości - mniej więcej - widać było, że ludzie się od
siebie różnią: nie tylko wyglądem, ale i zachowaniami. Z biegiem lat powstała
nawet nauka, zajmująca się zachowaniami i różnicami między nimi, czyli -
psychologia. Na określenie owych różnic powstał termin "osobowość" i
psychologia - jako nauka empiryczna - od swego powstania, aż do dziś szuka, co
też może być tą osobowością. Podzielono człowieka na coraz mniejsze elementy,
węższe zachowania, podpierano się osiągnięciami fizjologii. I co ? I nic. Samo
stwierdzenie bowiem, że jakieś zachowania przejawiane są częściej, a inne
rzadziej -nic nie mówi o przyczynach ich powstawania. Pomijane są dalej
zagadnienia energetyki organizmu (czyli całej sfery przetwarzania energii, bez
której nie istnieją żadne procesy psychiczne). Rozważania o podstawach
funkcjonowania człowieka prowadzone są językiem opisowych wypracować szkolnych.
Jedynym, co jest wspólne wszystkim tym dociekaniom, jest sam termin
"osobowość". Wszystko to stanowi, że mamy tu do czynienia nie tyle z nauką, ile
z leksykografią. Na bazie rozmaitych koncepcji psychologicznych powstawały
rozmaite testy do mierzenia owej osobowości. Jednak w ślad za ilością testów
nie szedł postęp wiedzy w zakresie podstaw funkcjonowania, co wśród samych
psychologów wywołało zwątpienie w celowość ich stosowania. Stosujących testy
przezwano ironicznie "testologami" i wrócono do metod intuicyjnych (wywiad
psychologiczny, gry symulacyjne i szereg innych "metod"). Jednak nawet
zastosowanie jednego i drugiego razem nie przybliża do poznania podstaw
funkcjonowania człowieka. Zwiększanie ilości stosowanych metod pomiaru powoduje
jedynie zmęczenie badanego i udzielanie przypadkowych odpowiedzi,
zniekształcających pomiar.
Krocząc drogą analogii zaczęto stosować rozmaite koncepcje
osobowości w procesach zarządzania. Ustalono, że - statystycznie - jedne cechy
są częściej widoczne u tzw. "ludzi sukcesu", a inne - rzadziej. Znów nie
określono żadnych mechanizmów, nie dokonano żadnej uzasadnionej
metodologicznie, udowodnionej formalnie transformacji owej "osobowości" na
procesy zarządzania. A jak można było dokonać owego przełożenia, gdy nie ma
jednolitej definicji osobowości (w literaturze przedmiotu zupełnie bez wysiłku
definicji takich można znaleźć ponad 50 i niech ktoś uzasadni, która z nich
jest lepsza i dlaczego - raczej trudno sobie wyobrazić już choćby dwie "szkoły"
tabliczki mnożenia, ale matematyka jest nauką).
Ponieważ "osobowość" rozumiana jest jako zestaw cech elastycznych,
więc w odniesieniu do procesów pracy (zarządzania) zaczęto się skupiać na tzw.
"kompetencjach miękkich", czyli poddających się obróbce. Unikano jak ognia
"kompetencji twardych" - i nie tylko dlatego, że nie można nimi dowolnie
manipulować. Głównie dlatego, że związane są z energetycznymi parametrami
organizmu, których psychologia nie dostrzega, bo nie wie, co z nimi zrobić. A
jak się problemu nie widzi, to tak, jakby go nie było.
Tymczasem sama logika wskazywałaby, że mniejsza o kompetencje
"miękkie" (np. poziom i rodzaj wykształcenia, znajomość języków obcych i inne),
bo to zawsze można poprawić, zmienić. O wiele ważniejsze jest określenie
kompetencji "twardych", bo tego żadną manipulacją, szkoleniem zmienić się nie
da. I w tym tkwi sedno doboru kadr.
Dla optymalnego doboru (a nie takiego, o jakim zapewniają partie
polityczne w kampanii wyborczej) konieczne jest określenie dwóch elementów,
występujących w sprzężeniu zwrotnym (zresztą sprzężenia proste w przyrodzie nie
istnieją - tu leży błąd metodologiczny prakseologii), a to: charakteru
pracownika (charakteru rozumianego cybernetycznie, a nie tak, jak go traktuje
psychologia), czyli zestawu kompetencji "twardych" oraz "charakteru" stanowiska
pracy. A zasada doboru - kompatybilność. Dodatkowy pozytywny efekt -
wykorzystanie zjawiska "hobbyzmu" (gdyby dobrze się temu przyjrzeć, znajdziemy
wspólne elementy z tym, co psycholodzy - znów bez podania rzetelnej definicji -
nazywają "inteligencją emocjonalną", a co może stanowić najwyżej jeden z
elementów doboru kadr i to nie najważniejszy).
Z charakteru pracownika wynika nie tylko rodzaj preferowanych
czynności (powtarzalność, zmienność, brak sztywnych ram czasowych, wielkość
zespołu współpracowników, zdolność do bezkonfliktowej współpracy), ale i
nastawienie do nich (tendencje do organizowania i efektywności działań,
stosowność wynagrodzenia do wkładanego wysiłku, bałaganiarstwo, lojalność,
rzetelność, punktualność, dokładność, nowatorstwo, krytykanctwo, niemożność
utrzymania tajemnic służbowych i wiele innych). Za każdym razem jest to jednak
tylko kwestia określenia dynamizmu charakteru (algorytmu zachowań, do jakich
człowiek dąży, bo przejawiając je swobodnie, czuje się najlepiej, najpełniej
się samorealizuje). Do diagnozy wystarcza jeden, wcale nie nazbyt pokaźny test,
który dodatkowo jest w stanie określić inne parametry: tolerancję (zakres
sytuacji akceptowanych naturalnie) oraz podatność (zakres sytuacji
akceptowanych wyłącznie pod wpływem presji zewnętrznej). Oba te parametry
wskazują na zakres zmienności sytuacji, jakie są akceptowane. Przy okazji
wiadomo, na jakie obowiązki pracownik nawet pod presją się nie zgodzi.
Banalne jest stwierdzenie, że u podstaw każdej czynności (pracy)
leży przetwarzanie informacji. Cybernetyka traktując ludzki mózg w kategoriach
przetwornika informacji, wskazuje dowodnie, iż jakość jego funkcjonowania
zależy tylko od trzech czynników:
- ilości (czynnych, a nie wszystkich) elementów - od czego zależy zakres i
szyb-kość przetwarzania informacji, nazywając to "inteligencją ogólną"
(pozwalającą na operacjonalizację wiedzy), bądź "lotnością" umysłu - mówiąc
potocznie,
- jakości tworzywa, od której zależy zdolność zapamiętywania (szybkość i
dokładność), a więc i uczenia się,
- struktury (lokalnych zagęszczeń), wpływającej na zdolność wyróżniania
(po-tocznie nazywaną "talentem").
Jeśli przyjąć tylko dwa stany (czyli "jest" - "nie ma") każdego z tych
parametrów sztywnych, to możemy stworzyć typologię intelektu, składającą się z
9 typów i zupełnie wystarczającą dla doboru kadr. Typologia taka określa poziom
przetwarzania informacji w każdej z trzech składowych, a więc jest bardziej
użyteczna od stosowanych przez psychologów pomiarów IQ.
Rozróżnianie tych parametrów jest istotne, albowiem niezgodność
wykonywanych działań z zespołem intelektu przynosi stresy, jest odczuwane
subiektywnie jako przykrość, a nawet cierpienie. Wszyscy znają bowiem sytuacje,
jak cierpi dziecko zmuszane do nauki muzyki, gdy nie posiada do tego talentu.
Podobnie cierpi człowiek inteligentny, który nie ma możliwości przetwarzania
wielu informacji. Z drugiej zaś strony zupełnie inny poziom inteligencji musi
posiadać sprawny menedżer, a inny asystentka w okienku pocztowym. Trudno raczej
wyobrazić sobie dobrego pracownika marketingu, którego zakres przetwarzania
informacji jest niewielki - i nie ma takiego treningu, który zwiększyłby ilość
elementów skojarzeniowych, poprawił jakość tworzywa mózgu lub zmienił miejsce
istniejących zagęszczeń, decydujących o talencie. Po prostu - nikt nikomu (póki
co) nie jest w stanie wymienić mózgu na inny, czy szerzej - charakteru na inny.
Tylko poruszanie się w ramach istniejących parametrów może
spowodować, że człowiek lubi to co robi.
Powszechny brak zwracania uwagi na te kompetencje "twarde"
powoduje, że - zaryzykuję stwierdzenie - więcej, niż 90 % ludzi, pracuje
niezgodnie ze swoimi predyspozycjami. Stąd też swoją pracę odczuwają jako
wielki trud i wysiłek - a w dodatku mizernie płatny. Stąd już tylko krok do
wszelkich nacisków płacowych, dużej zachorowalności, fluktuacji kadr.
Z zastosowania cybernetycznej teorii charakteru wynikają takie
jeszcze korzyści, że bazowanie na kompetencjach "twardych" pozwala na
dokonywanie predykcji, czyli określenia z bardzo dużym prawdopodobieństwem, jak
będzie funkcjonował zespół pracowników, który jeszcze nie istnieje, ale znane
są ich predyspozycje intelektualne i dynamiczne. Jest to podstawa budowy
zespołów zadaniowych.
Trzeba by także rozwiać mit o "menedżerach-najemnikach". Nie są to
żadni menedżerowie, mający autentyczne predyspozycje menedżerskie. To ludzie o
predyspozycjach zgoła nie menedżerskich, a wynajmujący tylko swój intelekt,
czyli dający z siebie "połowę". A że ta druga połowa (dynamizm) jest niezgodny
ze stanowiskiem, więc praca ich męczy, prowadzi do chorób i uzależnień,
wywołuje naciski płacowe (rozbudowane części socjalne kontraktów). Patrząc na
ich styl życia (blichtr), można stwierdzić, że jedynym co im odpowiada, to:
zaistnieć, być dostrzeżonym, pobłyszczeć. Interesuje ich zwykle jedynie
początek jakichś działań, a nie ich efektywność i osiągnięcie celu. Jak nie
wyjdzie - to przecież na nich - owe "gwiazdy" - czeka jeszcze tyle innych
wyzwań, markowych firm. I tylko trochę się dziwią, że ich "mistrzostwa" jakoś
nikt nie chce widzieć i coraz trudniej kogoś nabrać. Ostatnio taką rzeszę
"menedżerów" i "doradców" zatrudniał p. Jerzy Buzek.
Obecnie dotyczy to również rozmaitych "wędrujących" posłów.
Dobór kadr kierowniczych i menedżerskich jest w Polsce szczególnie
trudny, ponieważ nasz charakter narodowy przesądza o tym, że posiadamy
nadreprezentację ludzi o predyspozycjach do tworzenia nowych informacji, ale
brak - do zarządzania (administrowania). Predyspozycje te - w sposób naturalny
- pojawiają się u nas dopiero w wyższych kategoriach wiekowych (powyżej 40 - 45
roku życia), natomiast we wcześniejszych grupach stanowią wyjątek.
Powszechny trend na rynku pracy to zatrudnianie na stanowiskach
menedżerskich osób młodych. Jest to uzasadnione jeśli chodzi o koszty
ubezpieczenia. Jednakże bonzowie z amerykańskich szczególnie firm (a w USA jest
zupełnie inny charakter narodowy, zresztą zmiękczony przez Murzynów i
Latynosów) popełniają tutaj zasadniczy błąd. U nas w tych preferowanych przez
nich kategoriach wiekowych po prostu prawie nie ma ludzi o rzeczywistych
predyspozycjach me-nedżerskich !
Na marginesie - określenie charakteru narodowego Polaków powinno
mieć konsekwencje w postaci kierunków rozwoju gospodarczego. Są bowiem
kierunki, gdzie się po prostu nie nadajemy, a są i takie, gdzie będziemy zawsze
(także w Unii) niezastąpieni. Stąd też optymalizacja rozwoju kraju powinna
zmierzać akurat w te dziedziny, którym dzisiaj odmawia się prawa bytu: kultura
(dziedziny związane z tworzeniem nowych informacji - sztuka, działalność
kulturalna, informatyka, elektronika, projektowanie, ale nie przemysł ciężki i
maszynowy) oraz cała sfera turystyki z otaczającą ją infrastrukturą, a także
sport i rekreacja. Tylko akurat na to u nas brak pieniędzy. Generalnie można
podzielić narodowości europejskie następująco: tworzenie dóbr kultury, nowych
informacji (Polacy, Hiszpanie, Portugalczycy, Grecy, Włosi, Turkowie,
Irlandczycy, Holendrzy), precyzyjne, dokładnie wykonane dobra materialne
(Niemcy, Austriacy, Szwajcarzy, Duńczycy, Belgowie), zarządzanie (Szwedzi,
Anglicy, Amerykanie), kapitał (Ży-dzi). Wszystko to wynika z charakterów
narodowych i większość wymienionych narodów tak się właśnie rozwija. Tylko my
niewiele rozumiemy z konieczności charakterologicznych, uważając się za "naród
wybrany", który wiecznie czeka na "mannę z nieba". Jak stwierdził onegdaj
celnie jeden z najlepszych naszych informatyków "na wygnaniu", Andrzej
Targowski z MIT w USA - "Polska jest krajem życiowych nieudaczników, których
jedynym sukcesem jest cierpienie" (fragment z korespondencji prywatnej - 1982
r.).
Wracając do zasadniczych rozważań trzeba powiedzieć, że dla sprawy
doboru kadr należy próbować wykorzystać jeszcze jedno naturalne zjawisko, jakim
jest hobbyzm. Możliwość powierzenia stanowiska tożsamego lub zbliżonego do
pozazawodowego hobby daje same korzyści. Korzyści są następujące:
- hobbysta w ramach swojego hobby robi to, co lubi, a więc nie odczuwa
znużenia, przemęczenia,
- uprawiając hobby stara się wydłużać czas trwania tych czynności, a nie -
patrzy na zegarek, czy już nie pora skończyć,
- żaden hobbysta nie chce za swoje hobby żadnego wynagrodzenia, raczej sam do
niego dopłaca - byłoby to zmniejszeniem nacisków płacowych.
Sama kwestia precyzyjnego określenia hobby, jako szczegółowa,
powinna być właśnie przedmiotem zainteresowania psychologii i budowy przez nią
stosownych metod analiz.
Omawiając kwestie zarządzania i doboru kadr chciałem wykazać nie
tylko to, że zasadniczą kwestią jest optymalizacja procesów zarządzania oraz
powszechność doboru kadr na bazie sztywnych (choć samorzutnie zmieniających się
wskutek procesów starzenia) parametrów charakteru.
Chodzi o coś znacznie ważniejszego, czego znaczenie nie jest w
ogóle dostrzegane. Otóż, jeśli opiszemy stanowisko pracy pod kątem parametrów
przetwarzania informacji i energii, jeśli zdiagnozujemy tak samo pracownika -
jesteśmy w stanie zapewnić najlepszy z możliwych stanów, czyli pracownik lubi
to, co robi (co należy u nas do rzadkości). Taki stan równowagi funkcjonalnej
prowadzi do tego, że eliminowane są stresy, nerwice, zawały, frustracje.
Zmniejszają się koszty opieki zdrowotnej, pozostają wolne środki finansowe.
Poza tym - pracownik lubiąc to, co robi - robi to dobrze. Lecz tu
zaczyna się problem, o którym mówiłem na początku. Jeśli ktoś coś robi dobrze i
lubi to, co robi - można zlikwidować kierowników. O zyskach finansowych nie
potrzeba nikogo przekonywać. W sumie - zarządzanie bez zarządzania. To dlatego
rozmaici kierownicy starają się przeciwdziałać sytuacji, w której byliby
niepotrzebni. Zamiast dbałości o kompetencje wystarczy przenieść kogoś do
pracy, która jest niezgodna z predyspozycjami. Zaczyna to wywoływać opór
pracownika, który trzeba przełamać, do czego kierownik okaże się niezbędny. I
tak oto koło się zamyka.
I jeszcze w ramach wyjaśnienia.
Nie chciałbym, aby ktoś odniósł wrażenie, że cały czas namawiam do likwidacji
psychologii, albo się z niej naśmiewam. Gdzieżbym śmiał i nie w tym rzecz.
Optymalizacja mówi, że każdy powinien robić to, co umie najlepiej. Toteż i
psychologia powinna zajmować się nie wszystkim, a tym, co najlepiej zrobi,
czyli sytuacjami szczególnymi, gdzie szczegółowość jest naprawdę potrzebna.
Jednakże takich bardzo specjalistycznych stanowisk pracy nie ma aż tak wiele.
Przytłaczająca większość to zajęcia typowe, gdzie nadmierna szczegółowość
pomiarów i analiz nie daje żadnych korzyści, ani nie uprawnia do wysuwania
wniosków. Zaś diagnozowanie stanowisk typowych, normalnych (przez psychologów)
uważam za nieporozumienie w sytuacji, gdy - jak w psychologii osobowości - nie
dysponuje się pojęciem "normy". Rozpowszechnianie rozmaitych treningów - przy
nieznajomości funkcjonowania predyspozycji charakterologicznych - można uznać
za nieuzasadnioną manipulację. Cybernetyka w tym względzie oferuje znajomość
kompetencji "twardych" i humanitaryzm, będący przeciwstawieniem manipulacji.
P r z y p i s y:
1/ Marian Mazur, Cybernetyka i charakter. PIW, Warszawa 1976; patrz także tego
samego autora: Cybernetyczna teoria układów samodzielnych. PWN, Warszawa 1966;
Cybernetyka i zarządzanie. Wyd. MSW, Warszawa 1969.
2/ Postulacja - działalność decyzyjna, polegająca na wskazywaniu celów do
osiągnię-cia dla społeczeństwa, firmy ("co osiągnąć" - docelowo: "taki stan"),
3/ Optymalizacja - działalność decyzyjna, polegająca na wskazywaniu sposobów,
metod (czyli "jak osiągnąć?" - "taką transformacją!"),
4/ Realizacja - działalność decyzyjna, polegająca na wskazywaniu zasobów ("z
czego osiągnąć?" - "z takiego systemu!").
© autonom 2003-2017, autonom@o2.pl